大咖说丨鲁贵卿：大变局下的企业生存之道

鲁贵卿：教授级高级工程师，国务院特殊津贴专家。1958年1月出生，1976年12年入伍，1983年9月随部队集体“兵改工”为中国建筑第八工程局，曾任工程施工员、项目经理、区域公司总经理、中建八局一公司经理，中建五局局长、董事长，中南控股集团董事局副主席兼总裁，中国平安建设投资公司董事长、CEO等。多所知名大学的兼职或客座教授，第十二届全国人大代表。

先后获得全国五一劳动奖章，中国建筑劳动模范，湖南省十大杰出经济人物、湖南省首届省长质量奖、中国经济十大杰出人物，中国改革开放35周年35名改革代表人物，全国最受关注企业家、全国建筑业优秀企业家、国际企业文化最具影响力人物等。

主要著作有《建筑工程企业科学管理实论》《建设工程人文实论》《工程项目成本管理实论》《工程建设企业管理信息化实用案例精选》《工程管理论》《多数人能走的路》等。

▌世界百年变局，国际局势“波诡云谲，危机四伏”

我们把世界局势分为政治、经济、军事、科技四个方面，都存在着显而易见的危机。在政治上，大国博弈，中美长期竞争，世界格局重塑；在经济上，世界经济增长乏力，通货膨胀，逆全球化明显；在军事上，地缘政治变化，俄乌冲突，地区不安全、不稳定因素增多；在科技上，高科技领域竞争激烈，芯片技术垄断与竞争进入白热化。

▌宏观经济呈现信心不足、出口不振、消费不旺、投资走弱“三不一弱”态势

中国经济增长乏力，不稳定、不确定、难预料因素增多，市场后劲不足。出口下滑，消费不振，投资不足。经济虽有增长，但长势不旺。刺激经济虽政策频出，但效果不够明显。要实现经济高质量发展的目标，对政府、市场、企业都有较大的挑战。

▌中国人口老龄化、社会数字化、城镇化这“三大趋势性因素”将长期影响中国经济发展

第一个趋势性因素是人口老龄化。当前，人口出生率急剧下降，人口出现负增长，老龄化已达到发达国家水平。人口老龄化的趋势已不可逆转，这是我们不得不长期面对的大问题。第二个趋势性因素是社会数字化。信息化、数字化会渗透到我们生活的方方面面，数字化、智能化、互联网化，不仅仅改变了技术基础与生活方式，更关键的是将会改变生产方式与社会治理方式。第三个趋势性因素是中国城镇化。当前中国城市化进程仍未完成，从五六十年代的工业化到七八十年代的城市化，再到九十年代至本世纪前十年的城镇化，以及现在处于的新型城镇化，这是我国从农业文明到工业文明的重大社会变革。

▌中国人的民族特性是一个长期影响或左右中国经济的基础性因素

中国人的民族特性主要表现在：勤劳节俭，喜欢储蓄；偏爱田地，喜欢置业买房产；重视子女教育和家族文化传承。这种国民性短期内不会改变。所以投资、教育和技术进步将成为实现经济长期增长的“三驾马车”，加上我们经常讲的经济短期增长的投资、消费、进出口这“三驾马车”，中国经济发展有着比较强的韧性。

因此，我们的经济预期没有理由过于悲观。“三稳一优”即稳预期、稳市场、稳就业、优结构是我国经济的政策取向，对企业来讲，是机遇与挑战并存。

▌工程建设企业面临内外部两个方面的十大风险，“险象环生，十面埋伏”

1、外部风险

企业外部风险有五点：一是宏观经济走弱，不确定性增加带来的风险；二是产业供应链生态恶化带来的风险，比如某施工企业受地产开发商的影响，上游给不了资金它自己就要违约；三是非市场因素多，信用不足带来的风险；四是行业监管政策多变带来的风险；五是生产成本上升，行业利润下降带来的风险。这些都是我们必须接受的外部因素，要长期面对的风险，只能适当化解，不能主导，只能去承受，该接受的就要接受，该化解的就要积极地去化解。

2、内部风险

内部的五大风险因素是我们企业应该认真思考，并且能够有所作为的。

第一，企业战略摇摆不定带来的风险。许多企业都在说“我们要成为世界500强”，我们不要“500强”，要“500年”不行吗？不要“100强”,要“100年”不好吗？我去过一些企业调研，有的企业老板振振有词地说“我们每年都搞战略规划”，好像一搞战略就高大上，甚至有些企业每半年搞一次、每季度搞一次战略研讨。每年都搞，那还能叫战略？最多叫战役、叫战术。不要感觉用了“战略”这个词就高大上，实际上这是很荒唐的，对企业的负面影响是很大的。我的体会是，战略定力至关重要。我在中建五局工作期间，我们确定的“1357工作思路就喊了8年，8年不变，8年坚守，8年持续不断地贯彻落实，才使五局从根本上获得新生，走到了健康发展的路子上。李瑞环同志说过：“一个人要是老出新思路，他就是没思路”。对于一个企业来说，坚持战略定力比制定战略更重要，制定战略容易，坚守战略不容易，实施战略更不容易。没有战略定力是要出问题、出危险的。

第二，企业商业模式变化带来的风险。我把中国建筑行业的发展历程概括为六个阶段：第一个阶段是从建国初期到1960年，那是计划经济体制；第二阶段从1960年到1970年代末，有点准军事化管理的味道；第三阶段从1978年开始搞企业承包经营责任制，到鲁布革经验推广、项目法施工，这一阶段是企业承包经营责任制；第四阶段是从1987年鲁布革经验推广之后的“项目法施工”阶段；第五阶段是从1998年《建筑法》正式发布实施后是“法人管项目”阶段；第六个阶段从2014年开始推行PPP模式、“投融建运”一体化。从企业的商业模式来看，在前两个计划经济体制阶段下，企业不完全是商业主体，不用算成本利润，完成任务就好；到企业承包经营、项目法施工、法人管项目的阶段，总体来讲还是施工承包企业；到2014年开始，PPP项目推广，投、融、建、运“四位一体”，投资商、建造商、运营商“三商合一”的商业模式带来了新变化，谁觉悟得早，谁行动得快，谁行动得好，就会带来企业发展。所以，企业要研究商业模式，寻找商业模式的发展契机。德鲁克说过：企业与企业之间的竞争是商业模式的竞争。我们应当在商业模式的探索上下一些功夫。

第三，企业家欲望管理不当带来的风险。企业家，特别是经营了几十年的企业家，都有一些成功的经验。但是，有人能适当管理自己的欲望，有的企业家管理不好自己的欲望。一件事成功了，就认为其他事都可以成功，最后就把企业带入了万劫不复的境地。企业家要管理自己的欲望，一个企业要管好企业的战略方向，不要动不动就想当世界500强。全世界那么大，只有500家企业，我们不进去也没关系的。能在一个领域做好，不见得在其他领域就都会做，想要跨领域发展，你会做，不见得你的团队就会做，团队能做到一般，不一定能做优秀。所以，企业家的欲望会影响到企业发展的方向，欲望管理不当会给企业带来重大风险。

第四，企业运营偏离常识带来的风险。什么叫常识？“天下没有免费的午餐”，“天上不会掉馅饼来”，这就是常识。“做生意，首先要做到收支平衡”，这就是常识。但是，许多人往往不这样想，有时这么想，但是不这么做！总想着投机，找个机会大发一把横财，这就是偏离常识。这个时代，我们要回归常识，回归常识才有可能不摔跤，才有可能走远。

第五，企业内部管理失控带来的风险。企业发展快了，管理能力跟不上，团队的专业性不够，最后就会管理失控。我们在战略转型过程中，经常会遇到这种情况。我在国有企业、民营企业、金融投资企业都工作过，从小工长做到企业的主要负责人，每一次岗位变化后，工作内容、工作特点和之前相比，都大不相同，必须小心谨慎，扎扎实实。一个企业在调整幅度大的时候，内部管理就容易失控，看别人做得好，自己去做就有风险。企业管理者一定要时刻警惕，管理必须到位，运营不能失控。

内部的五大风险，作为企业应该认真研究，常抓不懈；外部的五大风险，企业应该坦然接受，坦然面对，认真寻求对策，这样才能谋求高质量发展。如果“十面埋伏”不能化解，企业想要高质量发展是不太可能的。即使到今天，人们还是谈速度的多、谈质量的少，好像不讲速度、不讲增长多少，就不舒服，每年不增长一点、规模不扩大一点，好像就没成功。实际上，还是没有真正转向高质量发展。

▌斗转星移，活着就好。如何活下去，成为每个企业面临的难题

改革开放40多年来，我们经历的第一个阶段是改革开放初期，那时候有很多机遇，遇见机会，“靠运气”就可以发财；第二个阶段是野蛮生长时代，“靠胆大”就可以发财；第三个阶段是高质量发展阶段，要“靠精细”才能做好；现在是第四个阶段，困难重重，要“靠耐力”才能活下去，韧性就是耐力。

▌形势十分严峻，风险挑战“十面埋伏”，韧性生存“八个重要”

一是信心比黄金重要。有的人，好的时候趾高气扬，一遇到问题马上垂头丧气，这是不对的。什么才是正确的态度呢？用毛主席的话说，“我们的同志在困难的时候，要看到成绩，要看到光明，要提高我们的勇气。”毛主席还说：“最后的胜利，往往存在于再坚持一下的努力之中。”我们既要“再坚持一下”，还要“努力之中”，才能取得胜利。

二是自强不息比依靠外力重要。不要只想着政策，想着外援，要乐观自强，“自己不被自己打倒，就没人能够打倒你”。我很推崇苏轼的人生态度，他一生多次被贬，但是他人生最辉煌的时刻就是在他最难受的时刻、被贬的过程中。有人说苏轼的好日子不多，不是被贬就是在被贬的路上，最后也是在被贬返回的路上故去的。但是他的人生是很辉煌的，很有意义的，他做的事是惠及后人千年以上的。一个人几十年的时光很短暂，可以自强不息去做一些事，一个企业也是这样，去把企业搞好，不要老想着投机取巧。

三是实事求是比追求时尚重要。建设行业是一个传统行业，不要总去追求时髦，追求新词。新词误人、空谈误国、空想误企，要实事求是地把自己的企业弄明白，不要总去追求所谓的“时尚”。

四是回归常识比寻找秘籍重要。什么叫常识？常识就是“天上没有馅饼”，常识就是“收支平衡”，常识就是你要有“好产品、好服务”，常识就是“种瓜得瓜，种豆得豆”。过高的杠杆会把自己掀翻，过重的负债会把企业压垮，“偷鸡不成输把米”的故事常常发生。把企业自己该做的事情做好，比寻找秘籍重要，因为从来就没有什么秘籍。

五是满足市场客户需求比关注自身利益重要。因为市场和客户是衣食父母，不要总关注自身的利益，要关注市场和客户的利益，客户好了我们才能好，要给客户一个选择我们的理由。

六是人的因素比物的因素重要。现在很多企业在减员，也有些企业做得不够好。我经常和一些老板朋友交流这个话题，我们一定要对员工好，企业是要靠员工的，不要动不动就损害员工的利益，员工不给你干了，你靠自己是干不了多少事的。企业的本质是对外提供好产品、好服务，对内要对员工好，要福利你的员工，要成就你的员工。企业在困难的时候，一定要留下优秀的团队，不要一减了之，尤其是在减人的时候不要损害员工的利益。

七是现金流比利润重要。这个，大家平时说的比较多，见的也比较多了，关键在于实践中是怎么做的。一些企业之所以举步维艰，之所以陷入困境，之所以倒闭，不是没有账面利润，而是因为没有现金流，没有可变现的利润，企业没有足够的安全垫。

八是合作共赢比单打独斗重要。合作要能给合作者带来好处，人家才愿意与你合作，如果合作有坏处，那他就不与你合作了。要有利他的思想，合作才能持续下去。不能光想着“你要跟我合作”，内心想的还是自己。老子说：“算尽者，死”。我们一定要有共进、共赢、共享的理念。

▌企业高质量发展必须：认清本质，回归常识，尊重人性

什么叫认清本质呢？一个企业存在和经营的本质首先就是它的产品和服务，要能够提供长期的好产品、长期的好服务；工程建设企业的产品是一个个工程项目，企业运营管理的本质要求就是要提高项目生产力，要实现生产要素在项目上要优化配置。企业的人力资源等生产要素要尽量多地配置在项目上，如果非项目管理人员很多，就有问题。有的企业总部机关设了几十个部门，非项目人员占比高达30%以上，这就不好。我认为，一家千亿级建设类企业的总部部门10—12个就足够了，非项目管理人员占比10%左右就可以了。活是干出来的，不是检查出来，检查监督的人过多，层层报批，“戴红袖章”的人太多，人浮于事，是要降低效率，增加成本的。生产要素要优化配置到项目上，后台要那么多人干什么呢？

回归常识，就是经商要遵循商业规则，要实现收支平衡，收支要能够盈余，企业才可持续，不能坑蒙拐骗，不能投机取巧，不能赌博，不能赌气；

尊重人性，就是要以人为本，管理需求，善待员工，服务顾客。要做好自己，做强自己，这是最好的“确定性”，要用这种“确定性”去穿越经济周期。

人间正道是沧桑。高速度增长时代的结束，就是高质量发展时代的开始，企业必须由“高速增长”真的转向“内生性高质量发展”。面对变幻莫测的外部形势，我们要守正笃行，韧性生存。借用尼采的一句话就是：“学会一觅即中，抵御八面来风，毅然驾舟而行”。

▌具体来说，就是要坚定不移地走好内生性发展、商业模式创新、数字化赋能这三条路

第一，走好内生性发展之路。企业要紧跟客户，眼睛向内，做强自己，做好自己；

第二，走好商业模式创新之路。一是提升效率的商业模式。效率的提升，最直观的贡献便是成本的降低，既包括直接消耗的物化成本，也包括时间成本、机会成本等。二是提升效益的商业模式。打通价值链，前端找设计，后端找运营。实现E+P+C+O 的一条龙服务，从附加值逐渐变低的施工端，向高附加值的设计、运营转型，通过高效的管理，做到效益的提升。三是改善生态的商业模式。着力构建产业链生态圈命运共同体，实现共生、共享、共赢；

第三，走好企业数字化赋能之路。数字化转型要克服“三座大山”，即IT与管理“两张皮”、信息孤岛“部门墙”、业财资税“数据篱”。企业数字化建设应当遵循“九个必须”：必须更新思维模式、必须坚持需求导向、必须统一管理语言、必须人机结合——人+机—机+人、必须实现三个基本要求、必须实现业财资税一体化、必须着力实际场景应用、必须实现产业生态圈数字化、必须绵绵用力久久为功 。

文章来源：鲁贵卿谈管理

文章作者：鲁贵卿